Organisatieverandering en de rol van design thinking

Zonder een optimistisch toekomstbeeld slaagt geen enkele verandering. Daarom werken we altijd vanuit een positieve insteek. Ontwerpers denken in mogelijkheden, ook als die ver buiten bereik lijken. Daarom veranderen we vanuit verlangen, niet vanuit noodzaak. Het is het verschil tussen toewerken naar een ideale situatie waarin veel van je wensen werkelijkheid worden, en móeten reageren op een acute bedreiging, om in leven te blijven, met het mes op de keel.

In onze ervaring is alleen de eerste duurzaam succesvol. De mindset die hiervan het gevolg is, is nu eenmaal fundamenteel anders en heeft de oorzaak van succes of mislukking al in zich:

Tussen deze twee uitersten zit urgentie. Dat is een bron van energie en dwingt vaak om de bestaande situatie opnieuw te bekijken. Natuurlijk is een gevoel van urgentie nodig en is de noodzaak voor verandering nu groter dan ooit. Maar het gaat erom wat ons stimuleert tot positieve actie.

We zijn nu eenmaal beter te porren als we een aantrekkelijk en haalbaar eindpunt voor ogen hebben. Niet voor iets wegvluchten, maar begrijpen waaraan we bijdragen en naartoe werken, weten waarvoor we het doen en wat we er zelf beter van worden. Geen zwaard van Damocles maar met plezier aan iets moois werken waar iedereen beter van wordt.

Vanuit deze optimistische houding beginnen we met wat er goed gaat in de organisatie. Dat gebruiken we als startpunt van positieve verandering. Dat doen we omdat dit iets is dat zich heeft bewezen, een voorbeeld kan zijn en mensen die hieraan hebben bijgedragen trots en blij maakt. Zo creëer je al draagvlak in de beginfase.

Ook nemen we, agile, kleine stappen die we voortdurend testen en meten. Liever 10 dingen quick and dirty dan al je eieren in één mandje leggen en daar een jaar aan besteden, om er misschien pas dan achter te komen dat het niet werkt. En, zoals altijd, liever goed gedrag belonen dan slecht gedrag bestraffen.

We vragen van de leiding een leidende rol en het goede voorbeeld. Net zo belangrijk is het om iedereen te betrekken in de organisatieverandering. Geen enkel diepgaand veranderproces kan slagen als het niet door de hele organisatie wordt gedragen. En dat begint al helemaal aan het begin, als de plannen worden gesmeed. Geen silo’s en ivoren torens meer.

Door alle mensen van hoog tot laag mee te laten denken en beslissen, verdeel je het eigenaarschap en maak je zoveel mogelijk medewerkers medeplichtig. Beleg teamvergaderingen en brainstormsessies, zet enquêtes en prijsvragen uit en beloon goede ideeën. Maak interne communicatie een vast onderdeel van de transitie. Hou iedereen voortdurend op de hoogte. Het doel is te komen tot een gedeelde visie. Maak er een gezamenlijk feestje van.

Niet iedereen zal even enthousiast meedoen met een verandertraject. Dat hoeft ook niet – weerstand zal er altijd zijn (zie verderop). Uit de praktijk blijkt dat je met een relatief kleine vertegenwoordiging al veel draagvlak kunt krijgen.

Ga op zoek naar de voorlopers en naar mensen die een gevestigde plaats hebben in de organisatie. Stel hieruit een team van ambassadeurs samen die een actieve rol krijgt in het ontwikkelen van ideeën en het uitdragen daarvan in de rest van de organisatie.

Hieronder: het model van Kotter voor organisatieverandering. Je begint onderaan en werkt langzaam naar boven. Dit model geeft een aardig houvast.

Design thinking is altijd user centered. Eén van de manieren waarop je dit kunt gebruiken, is je eigen medewerkers te beschouwen als de ‘gebruikers’ in het proces. Wil je hen meekrijgen, verdiep je dan in hún belangen, wensen, frustraties en angsten. Hoe verloopt hun customer journey? Wat weerhoudt hen ervan je visie te omarmen en daarmee aan de slag te gaan?

Er zijn allerlei emoties betrokken bij organisatieverandering. De grootste is natuurlijk de angst voor het onbekende en het kwijtraken van bestaande rechten en posities (SCARF): status, certainty (zekerheid), autonomy (zelfbeschikking en vrijheid), relatedness (erbij horen) en fairness (eerlijkheid). Door deze te erkennen en hier zorgvuldig op in te springen, verklein je het risico dat ze het proces frustreren of zelfs stilleggen.

Bedenk dat er altijd weerstand is en je nooit iedereen meekrijgt. Gelukkig zijn er dingen die je kunt doen om de grootste angel eruit te halen. Het volgende schema toont de randvoorwaarden voor een succesvol verandertraject en welke reactie je mag verwachten bij het ontbreken van één ervan:

Maar zelfs als je aan alles hebt gedacht, kost iedere verandering veel stress en onrust. Voor iedereen, want zo zitten mensen in elkaar. Gewoontes zijn fijn want ze kosten geen mentale arbeid en maken het leven makkelijk. Je kunt het grootste deel van de dag op de automatische piloot doorbrengen en dat is prettig. Ze loslaten kost psychisch ongemak want nieuwe dingen leren vergt extra inspanning.

We noemen dit omschakelingskosten en ze horen bij ieder veranderproces. Omschakelingskosten zijn angst, onzekerheld en onbekendheid, die we hierboven als SCARF hebben beschreven. Zij zijn een risico en kunnen ervoor zorgen dat de transitie uiteindelijk verzandt. Dwarsliggers zullen deze emoties aangrijpen om de veranderingen te verstoren en de positie van de voorstanders te ondergraven.

Maar veranderen is niet onmogelijk. Ons brein is flexibel en kan zich aanpassen. Als de transitie is gebaseerd op kleine stappen, positieve ervaringen en reële opbrengst voor iedereen, vergroot je de kans op een succesvol traject aanzienlijk.

We zijn geen makke schapen. Willen we in beweging komen, dan moeten we daarvan de zin inzien. De waarom-vraag moet worden beantwoord. En hoe groter de gevraagde verandering, des te overtuigender moet de reden daarvoor zijn.

Het probleem is alleen dat menselijk handelen niet wordt gestuurd door feitelijke informatie. Hoewel er nog steeds communicatiecampagnes met de stappen Kennis-Houding-Gedrag worden opgezet, is dat niet hoe het in de praktijk werkt. We gaan ons niet anders gedragen domweg omdat we nieuwe informatie krijgen. We dénken wel dat onze gedachten ons gedrag leiden, maar het is precies omgekeerd. Wat we vinden en denken, komt altijd achteraf, ná de daad (al kan dat milliseconden erna zijn).

Cognitieve neurowetenschapper Victor Lamme noemt ons bewuste brein ‘niet meer dan een toeschouwer die commentaar geeft op de wedstrijd die hij van een afstand bekijkt.’ Uit neuropsychologisch onderzoek blijkt, dat het proces dat voorafgaat aan gedragsverandering niet is:

“verwerk informatie > vorm een mening > verander gedrag”,

maar:

“externe prikkel > nieuw gedrag > ervaring > vorm mening”.

We reageren op externe prikkels en verzinnen daar achteraf een verhaal bij. Om het voor onszelf te verklaren of rechtvaardigen. We ondergaan eerst, en denken dan. ‘Kennis’ in een campagne gericht op gedragsverandering geeft hooguit context bij de voorgestelde maatregelen. Het is nooit de reden dat we ons eraan gaan houden.

Hoe zetten we mensen dan aan tot actie? Dat begint dus met een prikkel. Die externe prikkel kan een dwingende zijn, zoals een verkeersdrempel of een software-update. Die geeft je geen andere keuze dan je gedrag aan te passen omdat de omgeving fysiek is veranderd of je het risico loopt op straf in de vorm van een boete of uitbrander.

Dwingende prikkels kunnen een belangrijke rol spelen bij organisatieverandering maar zijn altijd ondersteunend. Wil je niet alleen maar afdwingen maar juist de instemming krijgen, moet de prikkel een indringende emotionele ervaring zijn. Die ervaring creëert dan de urgentie én reden voor nieuw gedrag.

De hierboven genoemde reden voor een organisatieverandering kan dus nooit alleen informatief zijn. Dwingende prikkels even buiten beschouwing gelaten, moet een prikkel tot gedragsverandering een combinatie zijn van drijfveren, waarden, visie en inzicht in omstandigheden nu en in de toekomst. Het moet zicht-, tast- en voelbaar zijn. Wil je medewerkers tot gedragsverandering aanzetten, dan moeten zij zichzelf erin kunnen herkennen en het zich eigen maken. Het moet een emotionele reactie veroorzaken.

Kortom: het moet een indringend verhaal zijn, dat mensen emotioneel en rationeel raakt. Alleen een verhaal dat inspireert, ontmaskert en blootlegt, nieuwe mogelijkheden visualiseert en mensen in het hart treft, is een prikkel tot gedragsverandering. Zo’n verhaal is een start voor een ontdekkingstocht naar een ideale toekomst. En dat is precies waar ontwerpers in thuis zijn.

En hiermee zijn we terug bij branding en wat dit bijdraagt aan het tot stand brengen van duurzame organisatieverandering. Mensen zijn emotionele wezens en branding is emotie, verpakt in krachtige verhalen. Het werkproces van Manufesta is er daarom op gericht de ingrediënten naar boven te halen waarmee jij een verhaal kunt vertellen. Een verhaal dat voor je medewerkers én de buitenwereld verklaart waar je als organisatie voor staat, wat je belangrijk vindt in werk en leven, waarom je doet wat je doet en hoe zich dat uit in gedrag en werk. Een verhaal dat raakt.

Om tot dit verhaal te komen,

• Creëren we inzicht in je huidige situatie met o.m. een impactanalyse, waarbij we je uitdagen om je ongemakkelijke waarheden onder ogen te zien
• Prikkelen en inspireren we door samen met jou de ideale toekomst te schetsen en de ambitieuze doelen op te stellen die je helpen om daar te komen
• Concretiseren en visualiseren we wat betekent in de praktijk, welke veranderingen je organisatie gaat doorvoeren, wat de gevolgen daarvan zijn en wat je van je mensen vraagt
• Brengen we je organisatie in beweging door het verhaal van jouw organisatie vorm te geven en naar binnen en buiten uit te dragen, en je helpt om de veranderingen duurzaam te verankeren in je organisatie.