Belangrijkste kenmerken zijn:

• mensgericht: voordat je iets verandert, bedenk je voor welke mensen je het doet, wie zij zijn en wat hun wensen, behoeften en verwachtingen zijn. Je kijkt van buiten naar binnen.
• collaboratie: van bedrijf, ontwerpers en gebruikers; er is samenwerking tussen alle disciplines die nodig zijn voor het tot stand brengen van het gewenste eindresultaat. Silos worden doorbroken en kennis en vaardigheden bij elkaar gebracht.
• duidelijke toekomstvisie: ideeën worden gevisualiseerd waardoor mogelijke uitkomsten scherper kunnen worden beschreven, nog voordat zij worden uitgevoerd. Er wordt gewerkt met een plan en doel voor ogen.
• agile en daardoor snel ontwikkelproces: snel leren, snel schetsen, uitproberen en testen in een iteratief proces. De bereidheid om plannen en doelen in te ruilen voor betere.
• integratie met bedrijfsprocessen: tijdens het hele ontwerpproces wordt de impact op de organisatie voortdurend meegenomen. Design, verandering en randvoorwaarden trekken gelijk op.

De visie achter design thinking is dat een praktische, hands-on aanpak van het oplossen van problemen met de gebruiker centraal, leidt tot innovatie en daarmee onderscheidende positie van organisaties. De vaste werkwijze die ontwerpers al sinds jaar en dag gebruiken, garandeert dat het eindproduct ook echt een oplossing is voor real world problemen van mensen.

Het proces bestaat uit drie onderdelen, Begrijpen, Ontdekken en Toepassen. Elk van deze fasen heeft twee activiteiten.

• Inleven: Ga naar buiten en ontmoet de uiteindelijke gebruikers in hun natuurlijke omgeving. Daar onderzoek je wat zij doen, zeggen, denken en voelen. Dit kan door observatie, gesprekken of bestaand onderzoek. Laat je ook vooral inspireren door wat je tegenkomt.
• Vaststellen: Door al je gegevens naast elkaar te leggen, krijg je een aardig idee waar het probleem zit. Waarschijnlijk dienen er zich hier al opties aan voor innovatie en verbeteringen.
• Bedenken: Ga lekker los en brainstorm in een breed team de meest fantastische ideeën. Geef jezelf complete vrijheid: in dit stadium is geen idee te gek. Hoe meer, des te beter.
• Ontwerpen: Uit je ideeën kies je de meest levensvatbare. Die bouw je tot tastbare, herkenbare prototypes. Het gaat er hier om te begrijpen wat de eigenschappen en randvoorwaarden zijn. Dat anderen het idee snappen en daar kritiek op kunnen hebben. Gaat dit werken? Is het haalbaar? Is het volwassen genoeg om te testen?
• Testen: Het zijn de eindgebruikers die met het product omgaan, dus zij zijn de ultieme maatstaf. Laat hen je prototype testen en gebruik hun perspectief om verbeteringen aan te brengen.
• Uitvoeren: Hier ga je je product of dienst voor het echie maken. Hoewel het voortraject al veel hobbels heeft weggenomen, is dit de fase waarin de harde realiteit zich aandient. Je merkt hier of je mooie plan ook echt kan worden gemaakt binnen de randvoorwaarden die er zijn: kennis, hulpbronnen, tijd, geld, menskracht, mogelijkheden. Vergis je niet: als de creativiteit de spreekwoordelijke 10% van de inspanning is, is dit de overige 90%. Pas als je het tot stand hebt gebracht, is je innovatie ook echt realiteit.

De werkelijkheid is natuurlijk minder vloeiend dan hier wordt voorgesteld. In de praktijk blijf je voortdurend op en neerspringen van de ene activiteit naar de andere. Als uit de testfase blijkt dat er geen enkel idee de moeite van het realiseren is, ga je weer terug naar de bedenkfase. Het is daarom belangrijk fases 3-5 agile te doen: kleine stappen, meteen testen. Werkt het niet? Snel weer terug om iets nieuws te verzinnen. Je investeert niet veel tijd en moeite tot je zeker weet dat het werkt. Een MVP is tot op dat moment meer dan genoeg.

Oké, tot zover de theorie. Maar wat heb je eraan bij organisatieverandering? Er zijn minstens vier manieren waarop design thinking hierbij kan helpen:

• Gebruiker centraal zetten. Ga er even van uit dat ieder bedrijf of instelling een dienstenorganisatie is. Het heeft maar één doel: de gebruikers van deze diensten zo goed mogelijk bedienen. Dat kunnen klanten zijn, medewerkers, leveranciers of welke stakeholders dan ook. Alles in de organisatie moet hierop zijn afgestemd. En dat begint met het centraal stellen van die gebruiker: weten wie dat is en wat zij wil. Ieder succesvol bedrijf is user centered. Ale je gebruikers succesvol zijn, ben jij het ook. Dit maakt van organisatiedoelen gebruikersdoelen, en andersom. Het ontwerpproces is heel goed toepasbaar op het inrichten van organisaties die te maken hebben met dit soort gebruikers. Ontwerpers doen namelijk niet anders. Design is altijd gericht op het realiseren van de doelen van anderen. Wat we maken, zijn gebruiksvoorwerpen, bedoeld voor en afgestemd op de wensen van een specifieke groep. Alle regels, randvoorwaarden en beperkingen die gelden in een designproces, gelden ook voor het (opnieuw) inrichten van bedrijven en instellingen. Een veranderproces is een designproces.
• Dingen concreet maken. Op strategisch niveau zijn veel concepten (doelstellingen, KPI’s, structuur, cultuur enz.) erg abstract, vaag en op verschillende manieren te interpreteren. Gek genoeg zorgt dit ook voor – schijnbare – overeenstemming. Het is namelijk eenvoudig om het met elkaar eens te zijn als niet duidelijk is waar je het over hebt. Dit leidt vaak tot onenigheid in de uitvoering, als de gevolgen van de posities duidelijk worden. Ontwerpers móeten dingen weten. En niet een beetje – nee, precies. Je kunt nu eenmaal niets ontwerpen als je niet heel goed weet wat je moet maken. Designers ordenen, structureren, geven vorm. Door dingen te visualiseren, vereenvoudigen, inzichtelijk te maken, zorgen designers ervoor dat de crux van het probleem op tafel komt. Onontkoombaar. Geen uitvluchten meer: dít is het probleem en hier moet je een oplossing voor vinden.
• Moed en durf. Wil je iets veranderen, dan is daar lef en verbeeldingskracht voor nodig. Dit is het domein van ontwerpers, en misschien wel hun grootste bijdrage voor organisaties. Zij hebben de moed om verder te kijken, de grenzen van het mogelijke op te rekken of te overschrijden, buiten de lijntjes te kleuren. Het is van oudsher de taak van de ontwerper om het bestaande ter discussie te stellen, nieuwe dingen te verzinnen, de blik van buiten te introduceren. En om eens gek te doen, iets dat nog nooit is geprobeerd. Dat volkomen buiten de comfort zone ligt. Uit te dagen, te prikkelen en het conflict op te zoeken. Dat vraagt constant moed en lef. Incasseringsvermogen. All in a days work voor ontwerpers. Want je zult met iets nieuws moeten komen als je echte stappen wilt zetten.
• Realiteitszin. Dat revolutionaire idee moet wél leiden tot iets dat werkt. Die reality check is de kern van het werk van ontwerpers. Van iets dat out there is, hier, nu en dit maken. Een goed idee is leuk, maar als het niet werkt, gaat het zo de prullebak in. Kill your darlings. Alleen resultaat dat een oplossing is voor het probleem, mag door naar de volgende ronde.

Niet alleen kunnen organisaties hun voordeel doen met het ontwerpproces. Ontwerpers hebben gedurende hun werkzame leven skills en inzichten opgedaan die in een veranderingsproces van grote waarde kunnen zijn. Wat kunnen zij leren van ontwerpers:

• dat organisatieverandering, net als iedere creatieve activiteit, geen logisch, lineair proces is dat gecontroleerd kan worden. Dat ‘change management’ helemaal niet bestaat. Dat je het proces zijn gang moeten laten gaan. Je geest openen en ieder goed idee aanpakken dat zich aandient, waar het ook vandaan komt.
• dat verandering niet gaat om ideeën, uitgedrukt in woorden. Dat mensen niet in beweging komen omdat iemand anders iets tegen hen zegt. Daar is meer voor nodig: een nieuwe ervaring, veroorzaakt door een crisis of situatie die nieuw gedrag vereist. Tuurlijk: woorden zijn nodig, maar alleen maar als startpunt, hulpmiddel in de communicatie. Zij zijn niet waar het om draait.
• dat je vooral moet beginnen. Dat lege vel vult zichzelf niet. Je zult iets moeten dóen, wat het ook is. Kies een richting en zet die eerste stap. Je merkt snel genoeg of je de goede kant op gaat. Is dat niet het geval, stuur je bij. Maar dan ben je tenminste onderweg.
• dat een doel alleen maar een middel is om ergens te komen. ‘Kwaliteit kun je alleen achteraf vaststellen,’ was een gevleugelde kreet op de kunstacademie. Dat betekent dat een vooropgezet doel alleen maar een richting aangeeft. Het zet aan tot de eerste stappen, maar op het moment dat je de verkeerde kant opgaat, laat je je doel varen en ruil je het in voor een beter. Pas terugkijkend kun je zien welke weg je hebt afgelegd om te komen waar je nu bent.
• dat je nooit iedereen blij kunt maken. En dat dat oké is. Omdat je nu eenmaal voorlopers en achterblijvers hebt, en mensen niet hetzelfde zijn. Zorg dat je draagvlak krijgt bij degenen die je nodig hebt. De anderen draaien wel bij – of niet. Zij vertrekken uiteindelijk, en dat is prima want ze passen niet meer bij wie je bent geworden.

Natuurlijk is design thinking is geen magisch toverstafje waarmee je alles wat je ermee aanraakt, tot een gegarandeerd succes maakt. Het is een blue print, geen vrijblijvende methode. Het vergt serieuze commitment en het besef dat jouw medewerkers na een training van een halve dag geen design thinkers zijn, laat staan designers. Die blijven onmisbaar.

Echte ontwerpers weten namelijk heel goed dat een goed ontwerp dat écht een antwoord is op een vraag, meer is dan het braaf volgen van een zesstappenplan. Dat het bloed, zweet en tranen kost om iets bijzonders te maken. Dat die 90% uitvoeren nooit vanzelf gaan. Dat je keer op keer terug naar de tekentafel moet om aanpassingen te doen, fijn te slijpen en op te poetsen. Dat het echt werken is om iets tot aan het eind af te ronden.

In een volgend artikel ga ik dieper in op hoe we bij Manufesta gebruikmaken van design thinking in ons werk.